业绩考核

近年来，广东电网公司持续优化完善工资分配机制，虽取得一定成效，但分配与业绩挂钩力度仍不够高，分配管理现状已难以适应内外部环境要求和改革发展需要。为积极响应国家和南方电网公司管理改革要求，充分调动广大干部员工干事创业热情、积极性和创造性，助力推动高质量发展加快创建全国最好世界一流省网企业，亟需对工资分配机制进行改革性的探索实践，突破现有工资分配困局。 在深入分析企业特点、社会经济形势、企业自身发展和分配可操作性的基础上，建立既有激励又有约束、既讲效率又讲公平、既符合企业一般规律又体现国有企业特点的以业绩为导向的工资分配机制。创新内容主要有以下四方面： 1.分配机制全面。机制的建立是国有企业根本性、历史性和创造性的改革，涵盖从企业工资总额核定到员工绩效工资分配整个分配过程，并建立闭环管理机制，确保分配政策执行到位和持续优化完善。 2.分配导向突出。整个分配过程均以业绩贡献为导向，注重效率优先，着眼于“干”，真正体现“工资是干出来的”。 3.分配方式量化。工资总额引入数学模型进行核定，员工工资也应用量化考核结果进行分配，整个工资分配过程主要以量化方式为主，科学合理、公开透明、客观公正。 4.分配逐级授权。工资总额逐级分解至内部各层级组织，并充分授予各级直线经理绩效工资分配自主权，实现考核与分配责权利对等和有效联动。 该创新成果已在广东电网公司及所属供电企业全面推广应用，固化到工资总额和工资支付管理制度体系，在南方电网公司组织的全网人力资源工作会议、绩效管理工作交流会上进行了专题分享，形成示范效应，并荣获南方电网公司2019年管理创新一等奖。广东电网公司作为国内最大的省级电网，从企业规模、员工队伍数量、发展历史及面临形势等各方面具有国有企业典型性和代表性，该创新成果在广东电网公司成功实践表明其具有较高的推广应用价值。 该成果的全面应用强化了分配的杠杆作用和激励作用，为传递企业战略导向、提高管理效率、提升经营效益提供了强力抓手，充分调动了各层级组织和广大干部员工积极性和创造性，有力支撑企业整体业绩目标的实现。2019年，在面对复杂的经营形势下，广东电网公司圆满完成经营业绩考核目标，可靠供电水平持续提升，供电可靠性排名全国前10的城市占半数，处于国内领先水平。

为落实党的十九大关于全面实施绩效管理的决策部署，顺应经济新常态、电力改革与国资国企改革等形势要求，推动“具有中国特色国际领先的能源互联网企业”战略落地，国家电网公司构建了分类差异化业绩考核与薪酬激励机制，形成了以业绩考核为“指挥棒”，内部各单位分类管理、协同运作、精准激励的大型企业集团管理格局，不断提升价值创造能力、创新发展能力与综合竞争实力。实施分类管理。优化公司所属单位业绩考核分类，根据企业业务定位、行业特点和市场竞争度，将所属各单位分为省电力公司、运营保障单位、支撑服务单位、市场化产业公司、市场化金融公司五类，按照“战略+运营”和“战略+财务”两种模式实施管控。二是创新构建“全方位、全动力”的差异化业绩考核体系。以公司发展战略为引领，通过构建战略地图，分解提炼国家电网公司战略关键成果因素和驱动要素，设置关键业绩考核、党建工作考核、专业工作考核、“红线”指标考核四大考核模块与特殊事项清单一项配套制度，采用目标完成、同比提升、同业排名（行业对标）“三元”比较和分档评价，全面衡量企业负责人业绩贡献。结合各单位功能定位和发展环境、基础条件，建立了包括指标提取、权重分配、目标核定、指标评价“四个差异化”考核机制，注重纵向比较与横向对标，尊重绝对贡献，倡导内部竞争，鼓励相对进步，引导行业领先，增强了考核的针对性和激励约束的有效性，实现了战略牵引和企业内生动力有机结合。三是建立了“对标市场、全面激励”的业绩导向薪酬激励机制。引入宽带薪酬、超额利润分享、任期考核等先进理念，建立了企业负责人年度薪酬核算机制和两套中长期激励方案，将企业经营业绩与企业负责人薪酬全面挂钩，激发企业经营动力与活力。 通过分类差异化业绩考核和薪酬激励，以业绩为导向的绩效文化全面建立，公司经营效益、管理效率和创新发展能力持续提升。2017-2019年，国家电网公司年度平均营业收入25262.6亿元，较2014-2016年年度平均营业收入提升21%，累计创造利润2460.6亿元，累计实现利税5577亿元，资产总额达41436.1亿元。在国资委经营业绩考核中排名保持前列，是连续获得15年和4个任期考核A级的8家央企之一，在《财富》世界500强、“世界品牌500强”中排名保持前列。该成果为其他大型企业集团在提高经济效益、发挥社会效益方面提供了可推广、可借鉴的有益经验，填补了电网企业集团分类差异化考核激励管理的实践空白。

根据公司发展战略和年度重点工作，通过构建公司战略地图，诊断现有考核指标体系，将企业负责人薪酬与实际经营业绩相挂钩，研究提出构建公司企业负责人业绩分类考核体系和薪酬激励机制。通过研究分析国资委分类考核的原则、标准和工作要求，结合各单位功能定位和业务特点，优化各单位的企业负责人考核分类。按照企业类型，梳理国内外较为先进的战略地图、平衡计分卡、目标管理等绩效考核理论及方法，学习借鉴国内外先进企业绩效管理成功经验和做法，为公司完善优化单位分类考核体系提供理论依据与实践支撑。结合各类型企业的发展战略、功能定位，研究提出符合企业特点的差异化关键业绩指标体系优化方案，并通过实践检验，达到充分调动干部员工工作积极性，实现公司创新发展和效益效率双提升的目的。通过对企业绩效考核管理相关理论、典型模式以及薪酬激励理论的研究，结合企业实际和业务特点，得出对公司企业绩效考核评价工作的启示，以期对企业又快又好地发展有所借鉴。研究的创新成果主要体现以下四点：一是科学划分企业类型。将公司所属单位划分为电网运营类、电网支撑类（支撑服务一类、支撑服务二类）、市场竞争类（市场化产业类、市场化金融类）三大板块、五大类别。二是明确考核重点和导向。根据企业业务类型和市场竞争程度，研究确定各类企业考核重点和导向，优化考核流程，强化全过程管理。三是制定差异化业绩考核指标体系。基于先进的战略地图、平衡计分卡、目标管理等绩效考核理论及方法，学习借鉴国内外先进企业绩效管理成功经验和做法，研究制定差异化业绩考核指标体系。根据公司的发展需要，结合企业不同发展阶段承担的任务和发挥的作用，在保持相对稳定的基础上，适时对所属单位功能定位和类别进行动态调整。四是建立健全有利于各类企业发展的激励约束机制。突出市场化企业负责人中长期激励机制，进一步增强考核的科学性、针对性和有效性，充分调动企业负责人的积极性和主动性。

根据中山局的价值引领体系，EVA指标构成企业资源配置和保障能力的关键因素。但是目前的资源配置流程却因为价值指标的短缺而无法提供价值引领，因此，中山局根据业务特点和价值管理要求，结合管理会计实践案例，在参照国资委印发的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》中规定的经济增加值计算公式，分别设定了区域EVA、用户EVA和资产EVA三个子指标，分别用户相关项目和成本资源的配置。 中山局围绕EVA这一核心指标，并结合企业的管理实践和业务特点，以价值链分析法，通过识别企业的价值活动，了解哪些作业在增加价值，哪些在损毁价值；哪些是价值创造的关键领域。通过建立EVA中心，使每个部门相当于一个独立核算的分公司，这要求各部门领导运用能够拥有的权力，对本部门所掌握的资源进行调整和整合，同时，按成本驱动因素而不以规模为成本分摊费用基础的管理模式，能更好地反映公司营运和间接成本之间的因果关系，还能够用于正确确定如何将各部门资产分摊到各营运部门，以提高计算部门资本成本的精确度，进而计算出区域VA。

随着国资国企改革与电力体制改革不断深化，集团公司的经营压力进一步增加，如何加强集团公司的组织机构管理，综合考虑下属单位的业务差异与经营绩效水平，平衡短期效益与企业长期发展，关乎集团公司的健康持续发展。在三个实施单位具体实施应用2年以来，管理效益提升明显，提升公司可持续发展能力，压缩管理层级，优化企业组织体系，强化企业绩效考核体系及结果应用。

项目所属科学技术领域：电子信息技术系统软件。 该系统基于J2EE平台、采用了spring、Hibernate、Mybatis等框架，数据库采用的是Oracle，遵循Java EE 6国际规范，支持XML标准，能够在WEBLOJIC、WEBSPHERE、TOMACT等中间件上稳定运行，为了达到用户想要的操作简单、界面体验较好的效果，前端主要采用了bootstrap+jquery等JS插件，在图形报表方面，该系统采用了Echarts图形报表工具，该报表工具能够准确、炫丽的通过图表的形式展示数据。系统梳理战略闭环管理体系，并将精益化管理理念融入战略闭环管理体系，构建精益化管理的绩效闭环管理模式，实现“四化”管理提升。包括计划、监控、评价、反馈四个环节的，既体现指标与绩效的精益化管理，又实现绩效计划科学化、绩效监控实时化、绩效考核便捷化、绩效分析自动化。搭建精益化绩效管控平台，建立业绩考核、党风廉政考核、企业党建考核、领导班子考核的评分模块，缩短数据处理及人工统计分析的时间，实现绩效精益化管理的高效提升，确保了中山局战略和创先目标的高效实现。绩效管控系统实现绩效管理体系与战略闭环管理体系的深度融合，从而强化“制定战略-衡量战略-管理战略-更新战略”的动态循环。通过绩效管控平台，简便地实现报表的导入和导出，方便使用人员合理分配时间，随时随地电子化填报数据、查询绩效相关信息，优化资源配置。应用绩效管控平台，打同战略闭环管理体系各环节，使各环节有效连接， 环环相扣，实现战略闭环管理真正落地。实现在线绩效计划的制定、滚动修编、在线绩效评价、数据的收集、整理与分析、绩效责任书的自动生成等功能，节省绩效管理人员的收集、统计及分析绩效数据的时间，大大缩短海量管理数据的收集、分析、监控、发布所需的时间。对绩效管控业务实现闭环管理和信息化管理，实现了绩效管控业务的无纸化、智能化,为企业节约了资源，同时提高了绩效工作的效率。 本项成果已在中山供电局全面推广应用。从2015年以来通过系统开展组织绩效考核工作，为组织绩效管理提供信息化支撑。该项目的成功实施，建立完善的全局各层级、单个指标及任务月度监控、季度分析、半年及年度总结等机制，通过注重过程管理，按照考核周期，实时监控，及时发现问题，保障年度管理目标顺利实现。在绩效管控计划、监控、评价和反馈等方面积累了很多经验，并为全网绩效管控提供可复制的样本，此次研究成果在全网乃至全国范围内的供电企业绩效管控工作方面具有广阔的推广应用前景。

南方电网公司（以下简称“公司”）于 2002 年成立，属中央管理，目前下设分公司、子公司共 23 家所属单位，职工总数近 30 万人。近年来，通过在实践中不断探索，公司已逐步形成了一套横向协同、纵向贯通、逐级开展、系统完整的所属单位组织绩效考核体系。但是，新一轮供给侧结构性改革、电力体制改革、国有企业改革等改革浪潮，对电力企业提出了更高要求。为紧跟改革步伐，紧盯一流标杆，公司开展了“电力企业集团公司所属单位组织绩效考核的创新实践”项目的研究和落地，着力构建更加科学合理的所属单位组织绩效考核体系，更好地发挥绩效考核对推动公司创一流的“指挥棒”作用。通过梳理现状，比对公司改革转型的新要求，公司组织绩效考核主要存在党建工作与经营业绩考核融合度不足、对考核对象差异化问题考虑不足、重考核轻激励等问题，不能有效发挥组织绩效的牵引作用，调动全体干部员工的工作积极性。以上述问题为导向，对标华润、招商局、宝武钢铁等先进企业，公司坚持生产经营与党建工作有机结合，分类明确考核重点，完善经营业绩指标体系，规范指标任务评价标准，健全考核结果评定方式，系统构建了经营业绩、党建工作“两位一体”的考核框架。 项目成果内涵丰富，具有 “两位一体、深度融合”、“分类管理、一企一策”、“正向激励、有效驱动”等主要创新点，取得了显著的实施应用成效，有力促进了公司各项指标任务全面完成，有效激发了企业全员微观主体活力，2018 年公司连续 12 年获国资委年度经营业绩考核 A级，在中央企业党建工作评价考核中获评“优秀”，在国务院扶贫开发领导小组对中央单位首次开展的定点扶贫工作考核中获最高评级。同时，公司探索形成了切合实际的组织绩效考核模式，促进党的建设与中心工作同频共振、紧密融合，为电力企业集团公司对所属单位开展组织绩效考核工作探索提供了“南网方案”，具有良好的推广价值。

中国电建集团海外投资有限公司（简称电建海投或公司）是世界500强中国电力建设集团有限公司（简称中国电建）专业从事海外投资业务的法人主体，在中国电建调结构、促转型、产业链价值链一体化、国际业务优先发展中承载着重要的引领、载体和平台作用。电建海投公司在老挝、柬埔寨、尼泊尔等13个国家有8个投产项目、2个在建项目、10多个前期项目，在建及运营电力项目总装机300万千瓦，资产总额达383亿元；公司主要经济指标连年实现两位数以上增长，连年超额完成年度任务目标，在中国电建业绩考核和管理评价中均处前列。 在践行“走出去”战略、参与“一带一路”建设过程中，电建海投坚持战略引领、文化助力，结合海外投资业务实际，探索并实践以“三融”为核心的跨文化管理，通过融汇全产业链优势，融通特色经营模式，融合中外多元文化，夯实基础，激发活力，增强动力，释放文化软实力作用，实现了以投资为引导，集成全产业链一体化优势“走出去”的聚变效应。

为确保国网公司战略决策部署准确传递、有力执行、落实到位，同时为落实“放管服”改革，解决国网湖南电力有限公司考评难题，为基层单位减负，提升经营效率，促进高质量发展，国网湖南电力有限公司领导层高度重视，由孟庆强董事长总揽，分管领导主抓，在内部逐级传达思想，在确保上下贯通、执行有力的基础上，开展“一维指标、多维应用”指标考评体系构建，显著提高了国网湖南电力有限公司的管理水平及服务能力。 国网湖南电力有限公司以平衡计分卡、价值链分析、精益生产、知识管理等理论工具为指导，以落实“放管服”改革为导向，以有效提升管理水平、促进公司高质量发展为目标，融合原有考评体系，创新开展“一维指标、多维应用”指标考评体系构建，设“企业级”“专业级”两级指标，其中企业级聚焦于电网企业定位及核心业务，专业级聚焦于公司各专业管理，将指标体系作为公司所有考评指标的唯一来源；建立“规定动作+自选动作”相结合的应用模式，组织各相关部门从指标体系中筛选考评指标，并基于实际应用需求设定评价方案，推动考评指标体系在企业负责人业绩考核、同业对标、专业评价等领域的“多维考评应用”；建立支持数据直采的大数据分析平台，根据各专业、各单位的实际需要设计不同的功能模块，满足多样化需求，同时狠抓数据质量，统一数据来源；开展指标考评体系的应用实践，以精益项目的形式推进改进提升，并从组织体系、落地机制等方面建立配套保障，促进指标考评体系发挥实效。 通过“一维指标、多维应用”指标考评体系的实施，有效解决了国网湖南电力有限公司考评存在的问题，提升了精益化管理水平，促进了关键指标的显著提升，国网湖南电力有限公司2018年售电量、营业收入分别较上年度增加13.22%，、10.39%，持续优化管理体系，显著提高公司经营绩效水平；通过考评体系的实施以及数据分析平台的应用，大幅激发了基层工作积极性，有效改善了服务能力。

国网北京市电力公司通过此项目，缓解业务发展与用工规模、人员素质等矛盾，充分发挥人力资源组织和人才支撑保障作用，面对全市加快疏解非首都功能、大量产业外迁的严峻形势，实现售电量918.37亿千瓦时，同比增长6.72%，较国家电网公司平均增速高2.24个百分点：加速电网发展，全年完成投资216.28亿元，创历史新高，资产总额突破千亿，达到1029亿元；努力开源节流，实现利润17.6亿元，同比增长50.64%，经济增加值（EVA）较目标值高5.13亿元：公司对标进入国家电网公司综合标杆，业绩考核位列A段。