业绩指标

根据公司发展战略和年度重点工作，通过构建公司战略地图，诊断现有考核指标体系，将企业负责人薪酬与实际经营业绩相挂钩，研究提出构建公司企业负责人业绩分类考核体系和薪酬激励机制。通过研究分析国资委分类考核的原则、标准和工作要求，结合各单位功能定位和业务特点，优化各单位的企业负责人考核分类。按照企业类型，梳理国内外较为先进的战略地图、平衡计分卡、目标管理等绩效考核理论及方法，学习借鉴国内外先进企业绩效管理成功经验和做法，为公司完善优化单位分类考核体系提供理论依据与实践支撑。结合各类型企业的发展战略、功能定位，研究提出符合企业特点的差异化关键业绩指标体系优化方案，并通过实践检验，达到充分调动干部员工工作积极性，实现公司创新发展和效益效率双提升的目的。通过对企业绩效考核管理相关理论、典型模式以及薪酬激励理论的研究，结合企业实际和业务特点，得出对公司企业绩效考核评价工作的启示，以期对企业又快又好地发展有所借鉴。研究的创新成果主要体现以下四点：一是科学划分企业类型。将公司所属单位划分为电网运营类、电网支撑类（支撑服务一类、支撑服务二类）、市场竞争类（市场化产业类、市场化金融类）三大板块、五大类别。二是明确考核重点和导向。根据企业业务类型和市场竞争程度，研究确定各类企业考核重点和导向，优化考核流程，强化全过程管理。三是制定差异化业绩考核指标体系。基于先进的战略地图、平衡计分卡、目标管理等绩效考核理论及方法，学习借鉴国内外先进企业绩效管理成功经验和做法，研究制定差异化业绩考核指标体系。根据公司的发展需要，结合企业不同发展阶段承担的任务和发挥的作用，在保持相对稳定的基础上，适时对所属单位功能定位和类别进行动态调整。四是建立健全有利于各类企业发展的激励约束机制。突出市场化企业负责人中长期激励机制，进一步增强考核的科学性、针对性和有效性，充分调动企业负责人的积极性和主动性。

该项目在国网山西电力所属各单位进行了广泛的深入推广应用，取得了显著的成效。一是全面支撑公司战略落地。紧密围绕公司战略目标制定指标考核体系，战略目标分解率提升到100%，各级单位覆盖率达到100%，各项指标全面突破，在国网公司系统位次稳步向前，公司发展呈现企业增实力、员工增实惠的喜人态势。二是人力资源管理效能显著提升。突出问题导向和结果导向，以分配机制为突破口，全面优化了人力资源管理模式，建立了简单、清晰、公平的人力资源管理体制，获得了基层单位的广泛认同，各项人力资源工作持续提升。三是进一步为基层赋能量。科学平衡管和放的关系，提升服务质量和水平，不断传承创新基因，提高自主创新能力。

南方电网公司（以下简称“公司”）于 2002 年成立，属中央管理，目前下设分公司、子公司共 23 家所属单位，职工总数近 30 万人。近年来，通过在实践中不断探索，公司已逐步形成了一套横向协同、纵向贯通、逐级开展、系统完整的所属单位组织绩效考核体系。但是，新一轮供给侧结构性改革、电力体制改革、国有企业改革等改革浪潮，对电力企业提出了更高要求。为紧跟改革步伐，紧盯一流标杆，公司开展了“电力企业集团公司所属单位组织绩效考核的创新实践”项目的研究和落地，着力构建更加科学合理的所属单位组织绩效考核体系，更好地发挥绩效考核对推动公司创一流的“指挥棒”作用。通过梳理现状，比对公司改革转型的新要求，公司组织绩效考核主要存在党建工作与经营业绩考核融合度不足、对考核对象差异化问题考虑不足、重考核轻激励等问题，不能有效发挥组织绩效的牵引作用，调动全体干部员工的工作积极性。以上述问题为导向，对标华润、招商局、宝武钢铁等先进企业，公司坚持生产经营与党建工作有机结合，分类明确考核重点，完善经营业绩指标体系，规范指标任务评价标准，健全考核结果评定方式，系统构建了经营业绩、党建工作“两位一体”的考核框架。 项目成果内涵丰富，具有 “两位一体、深度融合”、“分类管理、一企一策”、“正向激励、有效驱动”等主要创新点，取得了显著的实施应用成效，有力促进了公司各项指标任务全面完成，有效激发了企业全员微观主体活力，2018 年公司连续 12 年获国资委年度经营业绩考核 A级，在中央企业党建工作评价考核中获评“优秀”，在国务院扶贫开发领导小组对中央单位首次开展的定点扶贫工作考核中获最高评级。同时，公司探索形成了切合实际的组织绩效考核模式，促进党的建设与中心工作同频共振、紧密融合，为电力企业集团公司对所属单位开展组织绩效考核工作探索提供了“南网方案”，具有良好的推广价值。