定员

在本次《国家电网公司“三集五大”创新模式下定员核定与应用机制研究》的主报告中，研究成果包括了定员标准的编制、定员核定机制研究和定员应用机制研究三部分。其中： 定员标准的编制，主要是基于劳动定员标准的定义，按照“规范性、全面性、先进性、适用性、科学性”的原则，采用工作定额法、岗位定员法、统计分析法和比例定员法，对《国家电网公司供电企业劳动定员标准（2015版）》进行科学编制。 定员核定机制研究，主要研究分析了定员标准中存在的问题，并从人员、设备等维度进行调研和数据采集，通过统计分析，确定了影响各专业定员核定的关键因素及其影响程度，建立了定员核定模型。 定员核定应用机制研究，主要从各省公司的实际情况对超缺员进行了定义，并以提升用工效率为根本目标，以定员核定为具体抓手，构建了一个平台，二大支撑，四个机制的定员应用体系，形成了定员核定与用工计划、用工成本、全员培训、内部人力市场的均衡联动机制。除了主报告的上述研究成果之外，本次研究还编制了《国家电网公司供电企业劳动定员标准应用指南（建议稿）》。结合2015版定员标准，介绍了劳动定员相关的基础知识、标准使用说明，明确了核定定员的分解步骤、方法及管理流程，指导各单位准确理解定员标准与核定定员的实质和内涵，更好地开展劳动定员管理工作。

本项目以建设“低碳环保、技术领先、世界一流的数字化电站”、“一键启动，无人值守、全员值班的信息化电站”为目标，燃气热电在建厂规划阶段就定员全厂30人，生产运行人员定员12人，每值3人，这在现有的电厂模式下是不可能的，尤其是机组启停阶段是操作量大、风险点多、安全要求高，必须有一套全程自动且安全可靠的自动系统（APS）才可以在如此少的人员配置下完成工作。现有的APS技术大多是基于主机启停来设计的，化学制水、辅机启动、锅炉上水等均需要人工完成，造成人员需求较多，值班人员操作量大，常常连续好几个小时满负荷的操作，容易出现误操作和注意不到位的情况。而且现有的APS断点较多，到断点时需要人工参与确认，这样容易导致各系统间协调不好，影响启动过程，延长启动时间。所以设计一套从辅机启动开始直到二拖一并网完成的全过程无断点APS非常有必要。在互联网+、工业4.0等新技术引领科技发展的今天，电厂的智能化已经势在必行，作为生产单位，发电生产系统的智能化才是根本，这就需要我们尽可能将生产过程智能化的实现，也就是将规程的操作要求和人员操作中的思维过程实现程序化，让APS系统全程自动的实现。三菱M701F4机组为国外进口机组，对该类机组的国内基本处在常规应用阶段，本项目的研究需要多处调用三菱的控制程序，可以促进国内对引进机组的深化应用。

国网江苏公司以建设“具有中国特色国际领先的能源互联网企业”战略目标为引领，紧密围绕公司发展战略和核心业务构建信息化支撑体系。为更好的推进江苏电力核心人才进阶式培养评价体系的高效运转，国网江苏公司近年来建立了电网企业员工全职业生涯发展中心，开发贯穿电网员工职业生涯发展各阶段的人才培养管理系统，以业绩量化积分为基础进行员工职业生涯发展中心信息化管理系统建设，为国网江苏公司人才培养评价工作的精益实施提供坚实的技术保障。 国网江苏公司创新利用人工智能、大数据等前沿技术，打造国企首个员工全职业生涯发展中心信息化管理系统，实现了员工“学-练-考-评-培”成长路径的一体化贯通，有效填补了员工全路径培养领域空白，在更高起点和更高水平上对人才培养管理进行更为广泛的实践探索。通过构建员工评价指数模型，建立员工能力积分量化体系，制定员工职业发展指引通道，打造人才培养“GPS系统”。在电力企业员工培训实施、结果评价、员工发展各个环节引发深层次变革，建立“培养-考评-使用”一体化人才培养机制，化简企业培训复杂性，能够有效提升工作效率。通过业绩展示对员工职业生涯发展每个阶段进行积分评价和量化分析，提升江苏电力人才选拔、管理、培养的效率。明晰个人专业技术水平，为招聘、引进、培养和任用人才提供预测数据。获取培训需求基础信息，提高培训计划的针对性、学员参与度和认同度，强化培训效果，提高培训收益，有效降低全省电力员工培训成本。2018-2019年全年员工培训总量节省20%，及时确认组织中的职位空缺和职位要求。员工能力积分经过二次权重配置后用于各地市公司员工年度绩效考核及评优选优的决策支撑中，结合员工能力和素质合理配置工作岗位，有效解决各地市人资部门传统绩效考核和人才选拔主观因素的弊端。引导员工加强对自身职业生涯发展的规划和管理，精确定位能力短板，制定有针对性的自我提升计划，同时提供职业提升评价流程，不断促进员工自我学习、自我完善、自我发展和自我超越，助力员工实现职业发展目标，增强员工的归属感和成就感，实现员工与公司的共同成长发展。以信息化管理系统推进员工全职业生涯路径管理，保障电网核心人才进阶式培养评价体系的高效运行，为国网江苏公司提升各级人才培养效率打下坚实基础。

该项目在国网山西电力所属各单位进行了广泛的深入推广应用，取得了显著的成效。一是全面支撑公司战略落地。紧密围绕公司战略目标制定指标考核体系，战略目标分解率提升到100%，各级单位覆盖率达到100%，各项指标全面突破，在国网公司系统位次稳步向前，公司发展呈现企业增实力、员工增实惠的喜人态势。二是人力资源管理效能显著提升。突出问题导向和结果导向，以分配机制为突破口，全面优化了人力资源管理模式，建立了简单、清晰、公平的人力资源管理体制，获得了基层单位的广泛认同，各项人力资源工作持续提升。三是进一步为基层赋能量。科学平衡管和放的关系，提升服务质量和水平，不断传承创新基因，提高自主创新能力。

大唐南京发电厂（以下简称南京发电厂）是一个有着百年悠久历史和光荣传统的老企业，最早是清末中国第一家官办电厂，可以说，企业发展史就是一部浓缩的中国电力发展史。 与业内同等规模新厂一般三百人的定员相比，南京发电厂不仅有八百多名在册职工，仅离休下部就有近八十人，企业负担很重。相应的，企业管理体制和工作机制改革难度也很大。2009年，南京发电厂搬迁扩建工程项目至南京市栖霞区龙潭街道马渡村，一期工程建设2台66万千瓦超超临界燃煤发电机组。为了适应新机组对企业管理的需求，让老企业焕发青春，争创“国内一流”发电企业，必须提升党建管理，发挥广大党员主力军和先锋队作用，为管理提升注入一股“红能量”。 实践证明，党建工作只有与中心工作紧密结合，才能转化为企业的发展优势和竞争优势。近年来，南京发电厂认真学习贯彻中央关于全面推进党的建设新的伟大工程、提高党的建设科学化水平的要求和部署，结合学习实践科学发展观、创先争优和党的群众路线教育实践活动的开展，在总结党建工作实践经验的基础上，不断提升党建工作价值创造能力的思想理念，借鉴国际公认的质量管理体系认证方法，探索构建了“红字号”党建管理体系，并结合各部门实际开展特色工作，取得了实际成效。

基于“统筹融合”理念，成果通过高效整合调控人力资源与技术资源，实现了地县调控全业务融合同步提升，主网配网运行优势互补的工作目标。地调通过扩大管理范围，管理职责深入配县调，实现机构集约化，业务扁平化，达到管理更加规范，运转更加流畅，服务更加高效。结合葫芦岛地区调度现状，将配网调度、绥中县调、建昌县调逐步统筹融合至地调，消减调控机构业务中间环节，人财物集中管控，完善部署管理平台，打造效能型先进调控部室机构；将以地调班组为样板，把配网调控班、各县调调控班打造成较高职业素养，专业业务优秀的一流班组，确保上下联动、同频共振；将监控业务合理划分，打造复制模式，实现绥中县调为葫芦岛地区地调备用调度；通过人员选配、财务集中集约化，组织构架扁平，实现调控所有业务融合贯通，完善各类业务平台系统，保障融合模式畅通高效；构建安全防线，开展风险预测，全面梳理变更期间可能出现的风险，稳扎稳打做统筹融合模式的地县调控管理体系建设。系统规划机构变革，打造先进调控部室。实现配县调业务以及人员逐步与地调同质化。通过完善统一的管理流程，提升各级调度人员素质，形式配县调与地区调控人员流动互补，将县调规划为地区调控的备用调度。 加强调控班组管理，实现队伍提质增效。调控班组是电力调度的核心组成部分。配县调度班组要打破原来管理各自为战，技能水平参差不齐的现状，实现同地区调控班组同高度的管理水平。整合地县监控模式，监控业务复制化管理。理顺地、(配)县调调度关系，提升两级调度电网掌控能力，将调控员配置模式复制到配县调，实现配县调度调控合一模式。标准化流程制度，实现调控全业务贯通。公司全面梳理调控机构各专业、各岗位职责，规范办事程序，理顺职责界面，优化业务流程。合理变配套建设，保障调控全方位融合贯。公司科学定员，做到基层调控机构不缺位、不滥位。通过重新划定岗位职责，满足融合后高效协同运转的需求。