管理创新

本项目属于碳减排领域。为贯彻落实党中央、国务院关于推进节能减排、建设生态文明的各项决策部署，以实际行动践行“五大发展理念”，中国华电集团有限公司（以下简称“中国华电”）率先在央企总部成立“碳排放管理处”，逐步建立了“以专项规划为指引，以“四个体系”（数据管理体系、交易支撑体系、技术支撑体系及能力建设体系）建设为抓手，以低成本减排和服务绿色低碳转型为目标”的工作思路， 项目的创新研究成果对大型发电集团具有重要借鉴意义和推广价值，有力推动了行业进步。应国资委要求以书面形式分享“目标分解方法学”，元素碳全覆盖为生态环境部制定相关政策提供数据支撑，白皮书助力生态环境部分享“中国经验”“中国智慧”，在线检测实验平台为行业标准起草提供理论保障。2016-2018 年中国华电已累计减排二氧化碳3 亿吨，超出“十二五”碳减排总量，取得显著社会效益及间接经济效益。

2015 年 3 月中央巡视南方电网，广东电网有限责任公司电力科学研究院（以下简称“电科院”）有 1 人被立案；巡视结束后，我们全力整改问题并严肃追责，先后给予党政纪处分 17 人，诫勉谈话 35 人，提醒谈话 79 人，批评教育 13 人，挽回经济损失 1966 万元。剖析问题，发现内部监控和内部管控出现监管脱节，“两个责任”落实不到位是主因。该管理创新构建了“两个责任”互为落实促进、互为精益促进、互为循环提升的大监督格局，持续深化从“三横五纵”监督到“纵横”监督，再到“纵横”监督网格化的管理进阶 。在体制理念上：高度体现党管企业和从严治党理念，党委成立监督管理委员会，明确党委主体责任和第一责任人、纪委监督责任和第一责任人，明晰从党委委员到各层级各岗位的“一岗双责”和“两个责任”，狠抓“纵向”履职到位和“横向”监督协同，持续完善内部监控和内部管控的精益化互动，突出细化落实“两个责任”到人。在机制运作上：从解决存量问题开始，强化横向协同，形成了“两面、三层、五条业务线”的“三横五纵”监督机制。“遏增量”促发展阶段，强化主体责任“纵向”落实优先，抓紧监督责任落实，形成“两个责任”落实“两促进、一提升”良性循环，完成从“三横五纵”到“纵横”监督转变，从根本上实现问题断流治本。新时代、新思想、新作为召唤下，持续提升监督工作质量，进一步细化“纵横”监督网络，网格化管理落实责任到人，完善并制度化确立“纵横”监督网格化管理模式。在方式方法上：抓好运用监督执纪“四种形态”、常态开展公务回避、严格纪律审查和惩处机制、落实“容错纠错”机制、持续深化以案治本、健全多维激励机制的“六个工作着力点”。在工作模式上：持续开展主体责任落实情况季度滚动回查和回查监督，持续强化业务部门自我监督以及纪检监察部门专责监督，补齐监督短板，强化监督协同。在行动设计上：采用“1+3+5+X+N”监督架构：“1”即党委领导下的监督管理委员会。“3”即履职监督、管理监督、执纪再监督三个横向监督管理层。“5”即五条业务线监督小组。“X”即突出重点领域、重点岗位的监督。“N”即实行“定级、定格、定人、定责”的分线分片负责和分级分格负责相结合的网格化监管模式。 该管理创新运转高效，有效防范化解重要业务领域风险，较好完善竞争性业务内部监管的分权制衡和互为促进，为竞争性业务拓展提供源泉和动力，吸引了多家单位和同行前来交流学习，显现了良好的可复制性和可推广性。

随着电力业务不断向数字化、智能化转型，数据交互场景越来越多，电力信息系统也面临更多网络安全方面的挑战。国家电网有限公司各单位强化技术、管理创新，推进全场景网络安全防护体系建设，在北京冬奥会、冬残奥会和全国两会电力保障期间确保了电力信息系统安全稳定运行。本报特分享相关单位经验做法。

泛在电力物联网（SG-eloT）是建设世界一流能源互联网企业的重要物质基础，是新时代国家电网信息化发展的新战略，是与坚强智能电网协同并进、相辅相成、融合发展，具有智慧化、多元化、生态化特征的公司 “第二张侧”，是多方参与、合作共赢、开放共享的产业生态，是“三型”现代企业的核心支挥体系，是新时代国家电网信息化发晨的新战路，支撑管理创新、业务创新、业态创新和新的更高水平的价值创造。泛在电力物联网与坚强智能电网不可分割、深度融合，推动公司从电网金业向“三型”能源互联网企业转型。 从发展趋势看，物联侧成为斯的生产消贾模式，所产生的海量数据已成为新的生产资料，井带动社会资源广泛参与，日益成为价值再造的核心要素与经济发展的新动能。从技术角度看，物联网应用存在三种形态，一是数据单向采集，二是“采集+集中控制”，三是“采集+编中控制+区域自治”：从业务和生态角度看，逐步从“垂直封闭”模式向“水平开放”模式转变，包括以资源共享为特征的一次水平化和以能力开放为特征的二次水平化。部分国内外工业企业陆续启动物联网或工业互联网建设，信息通信领先企业也从不同角度提出物联网相关解决方案，推动“大云物移智”等信通新技术与传统产业广泛深度融合。

国网公司统筹推进精准投资管理体系研究、试点、应用工作，研究制订了《国家电网公司投资管理规定》等投资管理制度，验证了投入产出分析等投资决策关键技术，明确了分析要求，利用软件工具，开展测算，分析结论报公司党组审议后指导电网投资安排，有力支撑了投资决策工作；研究提出了精准投资信息化管理平台方案，在湖南、浙江等省公司开展关键环节试点，取得了良好的效果。 本项目创新性的提出并应用实施了完整、系统的精准投资管理体系，取得了良好的管理效益和经济效益，对提高电网投资管理水平起到了重要作用，具有进一步推广应用的价值。项目通过了中国电力企业联合会、中国电机工程学会鉴定，认为在投资管理流程、管控技术和诊断指标和评价方法方面达到国际领先水平，授权发明专利 2 项，申请软著 1 项，发表论文 8 篇，制定规定 3 部、标准 3 项。

基于大数据分析的供热“双提升”管管理，是以热源热网间关口表存储的海量历史数据为依据，应用大数据分析机理，统筹优化煤、气等不同热源的负荷分配，实现供热量提升的同时，同步实现供热效益提升。2020年，河北公司将进一步深化供热“双提升”色创新成果的应用，使之成为提质增效的重要抓手，努力提供更多可复制可推广的问题解决方案，为集团公司加快创建具有全球竞争力的世界一流能源企业做出新的贡献！

本项目属于集中供热、市场营销、热力市场开拓等领域。 项目在国家积极发展热电联产的战略背景下，研究了供热精益化运营及市场开拓模式创新实践工作。建立了供热技术经济指标体系，创新能耗分析模型、供热效益评价方法和成本核算方法，综合剖析工业供热成本，分析研究燃机/分布式等不同类型供热新模式，制订供热经营评价标准并开展经营评价，举办首届供热技能大赛，提出华电供热品牌。 该项目最终形成多份技术查评报告，构建了集团公司供热经营精益化管理平台，理顺了供热业务的真实贡献，为供热前期项目管理等提供强有利的支撑，也为集团热力市场开拓模式和创新提出了参考方向，成果在全集团范围内 24 个区域，90 余家供热企业广泛应用，效益显著。 本项目属于华电集团创新软课题，已通过专家评审，项目还荣获了华电集团管理创新奖等多个奖项，项目完成华电集团企业标准 2 项，编写培训教材 1 项，关键技术和创新点属于国内领先水平。

智慧人力资源管理平台围绕企业信息化转型发展需求，着眼于能源企业未来发展趋势，将信息化、大数据等智能基因注入到人力资源管理实际，通过不断深挖平台应用的深层功能和价值，使“智慧人力资源管理平台”实现人力资源业务的全景数字管理，为企业职工提供更加精准、更加便捷、更加高效、更加专业的人力资源服务。 结合以往工作经验和新视角的业务功能分析，将传统人力资源管理的人力资源规划、绩效、薪酬及评价等六大模块业务和管理流程进行全面梳理，攻克了数据模型搭建、历史数据整合、数据结构展现及数据多维接口等多个难关，实现了与现有的SAP-ERP、人力资源管控系统等多个应用系统无缝对接，既避免数据录入的重复性，还实现了各系统间的数据相互反哺，从而保证各项数据的准确性。平台可实现人力资源各项业务规范、精准的数字化管理，员工薪酬、社会保险的自助查询、分析，业务办理预约及业务完毕后的评价，个人数据信息的自主查询、申报，在职及收入证明远程打印，量身定做式的劳动防护用品管理、考勤及请销假的线上管理，对口传文及通知公告、问题提问及常见问题解答、人力资源数据的多口径统计分析、人才画像描绘及决策支持等几十项功能，真正实现了职工“所需”与企业“所能”的无缝对接，完美实现人力资源从“管人”向“管资源”转变、从“基础人事管理”向“智慧人力资源管理”转变的新格局。 该平台作为内蒙古电力（集团）有限责任公司所属单位中首家建设完成，乃至在全国电力企业率先完成并投入使用的综合性人力资源管理服务系统，除在“第七届电力企业管理创新论坛”上得到广大参会的兄弟单位高度评价之外，所在单位的广大干部职工通过亲身使用也好评如潮。近一年半的时间里，系统内多家单位前来观摩交流，并建议在公司系统内全面推广使用。 智慧人力资源管理平台的建成，是企业经营管理信息化水平提升的又一新突破，也是抢抓时代机遇，探索走出一条具有国有企业人力资源数字化管理的新路子、新方法。使各项管理工作更加规范化、精细化，逐步跨越手工壁垒，释放管理人员动能，使其去从事更有价值的工作；同时，突破传统信息单向沟通的局限，缩短信息和知识传递路径，进而改善企业和员工关系；此外，对于管理者而言，应用互联网思维，利用大数据汇聚更多的组织人事信息资源辅助科学决策，为之提供更加全面的量化参考，促使各项人力资源决策有数可依、有据可凭；通过数字化转型与效能提升，促使企业人力资源管理工作进入“智慧”E时代。

通过电力职工创新工作室的创新体系建立与实践，为全员创新营造展现自身价值的良好氛围，提供成长的机会和施展才能的平台，让职工能有广阔的创新空间，能在各种资源的支持下方便地实施创新行为，并通过创新的过程获得物质与精神的双重激励，最终使受益与激励形成正向的良性循环，到达公司激励职工，职工成就公司的理想境界。 公司在电力职工创新工作室建设上创造了先进管理理念和做法，突出创新体系的建立和完善，对提升公司管理水平和生产效率有着重大影响，取得了显著经济效益。电力职工创新工作室的创新体系建立与实施解决了行业内电力职工创新工作室建设发展难题，具有很强的可操作性和推广价值，为推动行业管理创新和行业效应有着巨大影响，为其他行业职工创新工作室建设和发展提供了宝贵借鉴，产生了巨大的社会影响。

近年来，国内外宏观政治经济环境发生全面深刻的变化，国家发展战略和企业发展路径也正在经历着相应的调整与升级，电建海投公司作为专业从事国际电力投资业务的企业，面临着相对更多的国际市场不确定因素；随着企业的发展壮大，“大企业病”的出现在所难免，企业亟需在其内部达成思想层面和实践维度的有效统一，以规避企业“发展陷阱”、实现长远发展；此外，近二十年来国际电力市场参与者数量激增、投资主体类型日渐多元，合作模式不断涌现和升级，在惨烈的竞争态势下导致该领域不乏失败案例。 鉴于上述难点的存在，如何通过调整内部管理理念和管理方法来适应瞬息万变的外部市场环境和不断进化的投资模式，已成为电建海投公司重点研究的关键课题。鉴于此，电建海投公司从项目开发管理实践出发、结合公司业务个性化特点，开创性地将广泛应用于质量管理领域的“PDCA 模型”移植到投资行业，适时地创造出了“五大坚持”管理理念并将其全面应用于海外电力开发管理实践，在企业经营运作“方法论”层面实现了有效统一，形成了“在变化中求稳、在稳健中求进”的海外经营新思路。 “五大坚持”管理理念为“坚持战略引领，坚持问题导向，坚持底线思维，坚持复盘理念，坚持管理创新”，五个要素环环相扣、相互支撑，形成了完备的持续改进体系。本成果在充分结合电建海投公司实践案例分析的基础上，对“五大坚持”理念各要素的内涵及外延进行了全面、深入的论证和阐释，验证了该管理理念具备较强的适用性、有效性和实践指导作用。此外，“五个坚持”理念并非局限于“海外电力项目投资”领域的具体“业务指南”，而是电建海投公司多年海外经营经验的高度提炼，可被从事海外投资业务的多个行业借鉴和采纳。 “五大坚持”理念在打造企业“软实力”、统一企业经营运作方法论以及规范企业行为等方面发挥了突出的作用，发挥了保障企业实现长远持续健康发展、间接促进企业效益提升、树立企业良好口碑和形象等积极作用。