绩效管理

电网末端业务的分割是制约供电企业提升供电服务保障能力的管理瓶颈。本项目以承担国家电网公司业务融合试点为契机，依托智能电力物联技术推进营配业务末端融合，构建一体化供电服务保障体系，完善顶层设计，优化内部组织架构，因地制宜，优化整合末端与核心部门设置，推行市、县、供电所三级垂直管理模式。依托台区经理负责制，构建网格化客户服务模式。拓展台区经理综合业务能力，建立网格化客户服务模式，打造营配专业复合型人才队伍。深化末端数据贯通，提高基础数据保障。开展末端数据采集与治理，提高源头数据质量，搭建末端数据融合支撑平台，提高数据集成效率，建立数据同源维护机制，保障数据一致性。智能电力物联技术推动末端业务融合应用。提升设备智能感知能力，打造输变配主动运维模式；采用多种大数据算法，建立末端业务分析模型；开发智能营销全业务终端，助力末端业务融合应用。拓展新能源业务，持续优化营商环境。全方位推进电网末端新能源业务开展，主动引导客户实施电能替代项目。建立完善的全员综合保障体系。推行精益工分制全员绩效管理，健全安全风险及廉洁风险防控机制。 本项目实施后，处于电网末端的供电所内营销和配电不仅业务融合，对于配电线路和设备故障可快速响应，自主抢修，运维能力显著增强，有力促进地区经济发展和社会安全稳定。通过构建一体化供电服务保障体系，基层供电所结构性缺员问题得到根本性解决，优化整合后，全能型供电所集10千伏运维抢修、营销服务、业扩报装、光伏发电及电动汽车等新型业务受理于一体，业务融合覆盖无死角，组织模式更加集约高效，大幅提升供电服务保障能力。大连供电将低压光伏发电、电动汽车充换电设施运维等新型业务由市、县公司下发至全能型供电所管理，在业务受理、现场勘查、合同签订等环节大大缩短了并网时间，新能源接纳业务蓬勃开展，电能替代惠及广大客户。本项目深入推进末端业务融合，拓展新能源业务，持续优化营商环境，同时建立完善的全员综合保障体系，从而不断提高末端电网安全运行水平，转变企业发展方式，有效提升供电服务保障能力，具有显著的经济效益和社会效益，在辽宁省公司及国网公司均具有良好的推广应用前景。

近年来，广东电网公司持续优化完善工资分配机制，虽取得一定成效，但分配与业绩挂钩力度仍不够高，分配管理现状已难以适应内外部环境要求和改革发展需要。为积极响应国家和南方电网公司管理改革要求，充分调动广大干部员工干事创业热情、积极性和创造性，助力推动高质量发展加快创建全国最好世界一流省网企业，亟需对工资分配机制进行改革性的探索实践，突破现有工资分配困局。 在深入分析企业特点、社会经济形势、企业自身发展和分配可操作性的基础上，建立既有激励又有约束、既讲效率又讲公平、既符合企业一般规律又体现国有企业特点的以业绩为导向的工资分配机制。创新内容主要有以下四方面： 1.分配机制全面。机制的建立是国有企业根本性、历史性和创造性的改革，涵盖从企业工资总额核定到员工绩效工资分配整个分配过程，并建立闭环管理机制，确保分配政策执行到位和持续优化完善。 2.分配导向突出。整个分配过程均以业绩贡献为导向，注重效率优先，着眼于“干”，真正体现“工资是干出来的”。 3.分配方式量化。工资总额引入数学模型进行核定，员工工资也应用量化考核结果进行分配，整个工资分配过程主要以量化方式为主，科学合理、公开透明、客观公正。 4.分配逐级授权。工资总额逐级分解至内部各层级组织，并充分授予各级直线经理绩效工资分配自主权，实现考核与分配责权利对等和有效联动。 该创新成果已在广东电网公司及所属供电企业全面推广应用，固化到工资总额和工资支付管理制度体系，在南方电网公司组织的全网人力资源工作会议、绩效管理工作交流会上进行了专题分享，形成示范效应，并荣获南方电网公司2019年管理创新一等奖。广东电网公司作为国内最大的省级电网，从企业规模、员工队伍数量、发展历史及面临形势等各方面具有国有企业典型性和代表性，该创新成果在广东电网公司成功实践表明其具有较高的推广应用价值。 该成果的全面应用强化了分配的杠杆作用和激励作用，为传递企业战略导向、提高管理效率、提升经营效益提供了强力抓手，充分调动了各层级组织和广大干部员工积极性和创造性，有力支撑企业整体业绩目标的实现。2019年，在面对复杂的经营形势下，广东电网公司圆满完成经营业绩考核目标，可靠供电水平持续提升，供电可靠性排名全国前10的城市占半数，处于国内领先水平。

核电鉴于其核安全要求的特殊性，需接受国家、地方、行业乃至国际社会最严格的监督与监管，同时，核电厂还要适应公众、股东、客户及自身员工的要求。这些要求伴随核电厂建设与运营的各个阶段，并以不同的形式体现，它们制约着核电厂管理的各个方面，需设立适应各方面的规章制度以约束和规范核电厂各类活动的管理，形成“凡事有章可循,凡事有人负责,凡事有据可查,凡事有人监督”。因此，在核电厂质量保证体系的基础上，采用一个统一的管理模式，将核安全、质量、环境、职业健康安全、内部控制、风险管理等标准要求和各个业务领域的要求进行融合，建设一个集约型一体化的“多标一体”全面管理体系，是核电企业的发展方向。 通过一体化体系的建设和运行，在企业中形成了相对统一的管理理念、思想和方法。在强调安全、质量与环保的同时体现了卓越绩效的理念。 核电厂管理体系的建设必须解决由于多体系并行运作存有的一些弊端，如接口众多、文件重复、资源浪费等，通过深入研究对比核质量保证标准、安质环管理体系标准、两化融合管理体系标准、内控体系等体系标准文件要求，梳理标准体系运行思想，比对体系要素要求，创建适合核电厂运营管理的一体化管理体系，同时具备强大的兼容性，可以容纳其他新的管理体系的导入。公司总结出了适合公司经营发展的十大管理原则，形成了四个层级包含 27 个业务领域的共计 800 余份管理程序组成的管理体系文件。通过体系的有效运作和实施，促使公司在卓越绩效管理的推进和实施、经营业绩、安质环业绩、两化融合、社会效益等方面等都取得了一定的成绩。体系管理形成优势互补，超越了单体系运作的效果，避免多体系运作造成管理的重复和浪费，实现了各体系间“1+1＞2”的效果，值得各方借鉴。 电力企业可直接复制本管理体系框架，根据企业自身情况优化后进行应用。对其他受多方面监管行业的大中型企业，也可参考移植体系框架，通用管理领域不变，针对企业主业相关领域进行适应性修改后进行应用。

为落实党的十九大关于全面实施绩效管理的决策部署，顺应经济新常态、电力改革与国资国企改革等形势要求，推动“具有中国特色国际领先的能源互联网企业”战略落地，国家电网公司构建了分类差异化业绩考核与薪酬激励机制，形成了以业绩考核为“指挥棒”，内部各单位分类管理、协同运作、精准激励的大型企业集团管理格局，不断提升价值创造能力、创新发展能力与综合竞争实力。实施分类管理。优化公司所属单位业绩考核分类，根据企业业务定位、行业特点和市场竞争度，将所属各单位分为省电力公司、运营保障单位、支撑服务单位、市场化产业公司、市场化金融公司五类，按照“战略+运营”和“战略+财务”两种模式实施管控。二是创新构建“全方位、全动力”的差异化业绩考核体系。以公司发展战略为引领，通过构建战略地图，分解提炼国家电网公司战略关键成果因素和驱动要素，设置关键业绩考核、党建工作考核、专业工作考核、“红线”指标考核四大考核模块与特殊事项清单一项配套制度，采用目标完成、同比提升、同业排名（行业对标）“三元”比较和分档评价，全面衡量企业负责人业绩贡献。结合各单位功能定位和发展环境、基础条件，建立了包括指标提取、权重分配、目标核定、指标评价“四个差异化”考核机制，注重纵向比较与横向对标，尊重绝对贡献，倡导内部竞争，鼓励相对进步，引导行业领先，增强了考核的针对性和激励约束的有效性，实现了战略牵引和企业内生动力有机结合。三是建立了“对标市场、全面激励”的业绩导向薪酬激励机制。引入宽带薪酬、超额利润分享、任期考核等先进理念，建立了企业负责人年度薪酬核算机制和两套中长期激励方案，将企业经营业绩与企业负责人薪酬全面挂钩，激发企业经营动力与活力。 通过分类差异化业绩考核和薪酬激励，以业绩为导向的绩效文化全面建立，公司经营效益、管理效率和创新发展能力持续提升。2017-2019年，国家电网公司年度平均营业收入25262.6亿元，较2014-2016年年度平均营业收入提升21%，累计创造利润2460.6亿元，累计实现利税5577亿元，资产总额达41436.1亿元。在国资委经营业绩考核中排名保持前列，是连续获得15年和4个任期考核A级的8家央企之一，在《财富》世界500强、“世界品牌500强”中排名保持前列。该成果为其他大型企业集团在提高经济效益、发挥社会效益方面提供了可推广、可借鉴的有益经验，填补了电网企业集团分类差异化考核激励管理的实践空白。

健全激励约束机制是国家电网公司积极落实“三项制度”改革要求的一项重要举措，其核心是主动适应市场化竞争环境，建立与现代企业管理相适应、水平适度、结构合理、具有较强竞争力的激励约束机制。公司基于激励理论、强化理论和需求理论等管理理论，健全完善了激励约束机制体系，达到了强化员工行为导向的目的。强化“两个导向”，健全“四个体系”，完善“十一项管理支撑机制”。通过绩效管理体系将公司战略目标落实至各级组织和员工，发挥目标引领和考核激励作用，加强对组织和员工行为的引导；同时以绩效考核结果为依据，通过薪酬分配体系对组织和个人进行经济性激励约束，对其工作行为进行强化；通过职业发展通道体系和员工奖惩体系对员工进行非经济性激励约束，对其发展行为和价值判断进行强化，从而充分发挥激励约束作用，全面激发员工潜能，提升员工工作积极性和主动性，实现公司、组织、个人的协调发展，支撑公司战略目标实现。 健全激励约束机制建立了以企业负责人“关键业绩制”、管理机关“目标任务制”、一线员工“工作积分制”为核心的差异化绩效管理体系，建立了以价值贡献和效益效率为导向的薪酬分配体系，建立了以员工成长和公司发展为一体的职业生涯发展体系，建立了依法合规、公平公正的员工奖惩体系，为实现“干部能上能下、人员能进能出、收入能增能减”奠定了坚实的管理基础。 该项目成果对促进国家电网公司激励约束作用进一步发挥，调动各级组织和员工的积极性，有力支持公司“两个一流”创建，具有较强的实践指导意义。 该项目成果已在国家电网公司系统全面应用，可在其他央企进行推广。

本成果将互联网技术和生产现场紧密结合，实时采集数据、量化评价运行人员的工作情况。让每位员工的付出都得到及时、客观的反馈和体现，这是“自我实现”需求的满足，也是“激励与约束”机制的展现。精益绩效管理系统规范了工作流程、实现了工作过程管控、提高了工作效率，实现运行职工敬业尽责率贴近100%，实现0违章安全生产目标，用科技手段保证了电力生产的本质安全，具有极大的行业全面推广价值。在邹县发电厂#5、6、7、8机组推广应用，运行人员普遍反映系统稳定、评价透明、简清实用，极大的提高了工作积极性，很快被一线工作人员接受并认可。 本成果的应用在火电企业运行管理中具有普遍性和通用性。每个企业可以根据自己的管理特点，制定适合本企业的评价模型和评价标准，可以在行业内全面推广。

我国经济发展由高速增长阶段转向高质量发展阶段，电网企业作为国民经济的支柱产业，提升全要素生产率，推动质量、效率和动力变革，冲刺世界一流企业势在必行。广州供电局作为世界一流城市和全球特大型城市电网，坚持“以人为本，价值驱动”导向，经过八年探索实践，持续跟踪研究国内外前沿绩效管理理论和工具，结合公司实际， 提炼出促进组织绩效和个人绩效共同提升的“四化”（组织目标任务化、任务工单化、工单价值化、价值绩效化）卓越模型和实现路径，打造具有广供特色的绩效管理金字招牌，为电网企业推进高质量发展，实现“世界一流”提供参考和借鉴。 “四化”价值创新有五个方面。一是实现“双首创”和“双率先”。“四化”组织绩效与个人绩效价值链体系的构建与多年来全面推广应用的丰富实践，在电网企业实现两个“首创”。公司率先在全网通过“四化”系统分解下达全部工作任务、工单量化自动计算以及实现全部一线员工量化考核的兑现应用。二是破解了绩效管理两个亘古难题。建立组织绩效和个人绩效的协同机制，打造两者命运共同体，解决了个人目标和组织愿景相分离的难题。将绩效工资全部纳入“四化”进行考核兑现，极大激发了员工内生动力，实现“派活干”到“抢单干”的转变，解决了员工动力不足的问题。三是提炼了卓越的绩效管理模型。引入 OKR 理念，以量化考核为基础，采用先进的绩效管理工具，完善的管理制度和流程，提炼形成“四化”卓越模型和顶层设计卓越路径。四是打造了一个绩效管理的金字招牌。“四化”已经固化成一个制度化、标准化、常态化、信息化的绩效管理价值链体系，实现“软管理”向“硬产品”的输出，打造了电网企业绩效管理金字招牌。五是构建了一个大数据体系。“四化”系统与电网企业五大专业系统构建了无缝对接的“全系统”大数据体系，数据资产价值的深入挖掘，人工智能技术的探索应用，促进企业管理效能提升。

国家电投安全生产尽职督察机制是参照中国共产党巡视工作、国务院安全生产工作巡查机制，结合量化管理模型和卓越绩效管理模式，围绕企业安全生产主要负责人和领导班子成员这些企业安全生产管理领域重“关键人中的少数人”和“少数人中的关键人”，在涵盖岗位安全生产责任范围、职责、到位标准、考核标准和权利与义务的全员安全生产责任制的基础上，以量化评估指标为手段、以指标量化为准绳的安全生产关键人群尽职履责评估机制。 国家电投安全生产尽职督察机制即遵照《安全生产法》规定的企业主要负责人和安全生产管理人员的七项职责，又融入了安全生产“党政同责、一岗双责”的工作要求，而且将“管业务必须管安全、管行业必须管安全、管生产必须管安全”三个必须的要求与企业领导班子紧密结合。将企业领导班子安全生产规定动作用指标进行量化，对完成情况用指标加以衡量。通过安全生产尽职履责的量化评估，可以体现国家电投这样中央大型骨干企业所属区域公司、二级单位领导班子自身安全生产履职尽责情况，又可以通过41家单位之间的横向对比，和某一位主要负责人或领导班子成员在一个时期内任多个岗位时的纵向比对。

在新中国成立后的相当长时期内，发电行业作为关系国家经济命脉的垄断行业，同时在长期处于电力紧缺状况的社会环境下，承受着较小的经营管理压力。另外由于电力行业的特殊性，针对一般行业的运营管理体系并不适用于电力行业。但是我国的电力行业市场化程度越来越高，并正在朝着区域电力市场化方向发展。近年来社会用电量大幅下降，煤价持续上涨，电价连续下滑，环保压力越来越大，这些问题都要求发电企业不断提升自身管理水平，内部增盈、控降成本，才能在日益激烈的市场环境中生存和发展。针对此类问题，众多专家、学者做了多方面研究，通过分析发电厂管理中人员绩效管理不透明及设备管理成本无法量化问题，提出了在电厂实行内部市场化的措施。但是以上几种管理方法只是针对某一方面进行分析，并没有对整个企业管理系统进行整体创新。本文提出的火电企业指标（任务）责任保障管理体系极为针对电厂特点，为电厂量身打造的一套管理体系，并取得了丰硕成果。

通过重新制定岗位分层，整理工作目标，分解工作任务，与员工共同完成绩效计划制定，促使公司与员工的目标达成一致。任务完成期间的监督辅导促使员工技能提升，而完成任务的实时监督，加强任务的管控力度。通过建立公开、公平、简单的绩效考核方式，减少因考核带来的负面影响，并优化激励方式，提高员工的工作热情，提升公司的运转效率。 利用新型智能抢派单系统生成的大数据，了解员工的个人状态、自身优缺点及员工的培养方向，利于公司培养“全能型”、“专家型”人才，从而达到人尽其才的目的，降低人力成本支出，并为人才构成、储备、选拔提供有力的数据支撑，为公司进一步发展提供方向。通过运用新型绩效管理方式，完成国家电网电网“一强三优”科学发展的战略目标。