管理模式

电力营销综合管理平台（产品名），采用互联网与大数据技术，满足电力营销市场专业化、复杂化和多场景需求，通过云计算、物联网及智能硬件技术，构建营销、采集、售电一体化云平台，实现网络化、数字化、智能化的企业管理模式。同时，利用先进技术和管理理念，在推进电力营销业务发展同时，实现电力营销业务延伸，使其成为能源服务的重要环节，在电力营销服务上提升业务系统的处理能力及企业能源信息化建设的拓展能力。未来，可对企业发展决策做出科学判断，在提高企业核心竞争力的同时还可以挖掘潜在增值业务，提供全方位的客户服务及用电服务，帮助客户改进设备，实现节能、增效目标等。

2015 年 3 月中央巡视南方电网，广东电网有限责任公司电力科学研究院（以下简称“电科院”）有 1 人被立案；巡视结束后，我们全力整改问题并严肃追责，先后给予党政纪处分 17 人，诫勉谈话 35 人，提醒谈话 79 人，批评教育 13 人，挽回经济损失 1966 万元。剖析问题，发现内部监控和内部管控出现监管脱节，“两个责任”落实不到位是主因。该管理创新构建了“两个责任”互为落实促进、互为精益促进、互为循环提升的大监督格局，持续深化从“三横五纵”监督到“纵横”监督，再到“纵横”监督网格化的管理进阶 。在体制理念上：高度体现党管企业和从严治党理念，党委成立监督管理委员会，明确党委主体责任和第一责任人、纪委监督责任和第一责任人，明晰从党委委员到各层级各岗位的“一岗双责”和“两个责任”，狠抓“纵向”履职到位和“横向”监督协同，持续完善内部监控和内部管控的精益化互动，突出细化落实“两个责任”到人。在机制运作上：从解决存量问题开始，强化横向协同，形成了“两面、三层、五条业务线”的“三横五纵”监督机制。“遏增量”促发展阶段，强化主体责任“纵向”落实优先，抓紧监督责任落实，形成“两个责任”落实“两促进、一提升”良性循环，完成从“三横五纵”到“纵横”监督转变，从根本上实现问题断流治本。新时代、新思想、新作为召唤下，持续提升监督工作质量，进一步细化“纵横”监督网络，网格化管理落实责任到人，完善并制度化确立“纵横”监督网格化管理模式。在方式方法上：抓好运用监督执纪“四种形态”、常态开展公务回避、严格纪律审查和惩处机制、落实“容错纠错”机制、持续深化以案治本、健全多维激励机制的“六个工作着力点”。在工作模式上：持续开展主体责任落实情况季度滚动回查和回查监督，持续强化业务部门自我监督以及纪检监察部门专责监督，补齐监督短板，强化监督协同。在行动设计上：采用“1+3+5+X+N”监督架构：“1”即党委领导下的监督管理委员会。“3”即履职监督、管理监督、执纪再监督三个横向监督管理层。“5”即五条业务线监督小组。“X”即突出重点领域、重点岗位的监督。“N”即实行“定级、定格、定人、定责”的分线分片负责和分级分格负责相结合的网格化监管模式。 该管理创新运转高效，有效防范化解重要业务领域风险，较好完善竞争性业务内部监管的分权制衡和互为促进，为竞争性业务拓展提供源泉和动力，吸引了多家单位和同行前来交流学习，显现了良好的可复制性和可推广性。

随着近年来城市结构调整和城镇化改造持续推进，配电网也伴随着开展各类涉及中低压网架的“城中村”及“上改下”改造。作为连接广大用户分配给各类用户电能的“最后一公里”和国民经济和社会发展重要公共基础设施的配电网,迁改过程中存在的检修手段运用能力和高质量可靠性要求之间的不平衡矛盾，会伴生出大量的改造过程时户数损失，持续烤验着供电企业的检修策略制定水平和对传统停电检修手段的不停电替代更新能力。在城市配电网迁改这一计划性工作中，国网杭州供电公司坚持“新装设备先送电、改造设备逐一割接”总体原则，基于综合不停电检修策略实施，不断拓展综合不停电检修手段的应用广度和深度，通过全员贯彻不停电服务理念，建立和嵌入以不停电检修为核心理念的先进管理模式，采用先进不停电检修手段，不断压降改造检修时户数损失。实现了保证城市电网高质量可靠供电，提升用电营商环境和用户用电满意度，加速推进新型电力系统建设的成效。

系统解答了为什么需要配电物联网，什么是配电物联网，以及如何构建配电物联网等问题，并对配电物联网的未来发展进行了展望。 报告指出，以新能源大规模开发利用为标志，以再电气化为根本路径的新一轮能源革命，正在全球范围深入发展。传统配电网管理模式不满足新时期配电网发展需求，迫切需要深入应用“云大物移智”等先进技术，从本质上提升配电网建设、运维、管理水平，实现跨越式发展，满足能源转型“再电气化”需求。

工器具全生命周期物联智能管理技术研究通过构建 “无人职守”的新型智能化管理模式，将人工参与降到最低限度。实现批量完成工器具数据信息采集，通过高效的管理手段实时掌握工器具的性能及使用情况，提高工器具日常管理效率，保障作业安全开展。通过无源标签开发实现“物联AI”智能化技术。研发体积小、高精度、可靠的高性能抗干扰RFID无源标签，使识别准确率达100%。研究高性能抗干扰RFID无源标签受强电场、强磁场的影响，使无源标签可以在强电场、强磁场中多频次使用，实现工器具自动识别、通过整合射频识别、智能分析监测技术，实现智能化库房管理，提高管理精准度及效率。对工器具进行全生命周期的形迹化管理。有效、精准的对每件工器具性能进行实时监测，准确掌握每件工器具的全生命周期状态，大数据统计分析工器具的生命轨迹，进而完成工器具性能的超前预测。解决公司目前面临的工器具管理的问题。

随着甘肃主网规模持续扩大，安全生产、风险管控及精益管理面临更多挑战。作为国网甘肃省电力公司数字化建设试点单位，国网甘肃超高压公司推动数字化多业务创新场景落地见效，促进管理模式和作业方式转变。

今年，国家电网有限公司转变传统线损治理工作以指标为导向的管理模式，在同期线损系统中推广应用“降损闭环”功能模块。基于该模块，公司建立了线损异常智能监测治理全过程闭环管理机制，前三季度线损治理成效明显提升。

为了适应国家社团管理改革形势，发挥社团沟通企业与社会的作用，满足国网公司规范化管理要求，分析改进公司社团工作管理机制，提出基于“差异化、规范化、价值最大化”的社团工作管理体系，为公司经营发展、战略落地提供有力支撑。以研究国家社团管理改革新形势、挖掘公司内部管理存在问题、借鉴外部单位优秀管理经验为导向，广泛开展现状调研。充分考虑公司管理层级架构，多元化经营管理业务现状，树立“分层、分级、分类”工作理念，确定“三化”工作思路，即审批管理差异化、日常管理规范化、作用价值最大化。根据公司组织架构，按照“分层分级分类”工作理念，实行“统一管理、两级审批、分级负责”与“职能归口、专业配合”相结合的管理模式，构建形成纵向上下联动，横向专业协同的社团工作管理体系，为落实“三化”工作思路形成组织保障。坚持对国内社团工作以“集中审批”与“自主审批”相结合，落实“放管服”改革部署和管控模式优化要求，根据不同业务类型单位实际需求，制定应用不同的审批策略，明确国际性社团工作管理要求，以“差异化”促进社团工作审批管理科学高效。建立健全针对不同层级的单位、不同层级的社团，包括会费支付、活动参与、档案管理等在内过程管理业务事项工作制度，细化管理标准，强化制度执行，全面提升社团工作规范化管理水平。以追求成效、衡量价值为核心，建立由归口管理部门组织、分专业实施的社团作用评价与联动退出机制，制定评价标准，分别由各专业部门围绕社团关键要素和核心价值，实施全面评价，退出无作用社团，以评价推动社团作用价值最大化。加强社团工作管理信息化建设，修订《国家电网有限公司社团工作管理办法》及配套文件，将社团工作管理相关改进做法进行固化，保障管理体系高效运行。 通过对国网公司社团工作管理的研究实践，实现社团工作科学、规范、高效管理，解决了对社团作用评价不能量化的问题，有力促进了社团作用发挥，满足了公司对外交流合作的需求，降低了资源成本。

国网电网公司以价值创造为引领，按照“数字转型、精益管控、共享赋能、智慧应用”的整体思路，历时4年时间，依托智慧竣工决算管理体系，聚焦数据标准、管理模式、结算模式、协同模式四方面创新，形成一整套专门针对工程基建财务领域数字化转型的优秀管理理念和实践经验，全面提升竣工决算及转资质效，促进公司和电网高质量发展。 一是创新数据标准，固化 WBS、物料、设备、资产“四码”对应和费用分摊规则，强化工程概、预、结、决“四算”数字化管理，不断深化自动竣工决算工作成果；二是创新项目数据化管理模式，促进价值、数据、业务“三流”合一，推进“工程投资预算与全面预算、工程核算与多维精益管理、工程资金支付与新型资金管理体系”深度融合，实现每台设备精益核算、资产价值自动生成、决算报表智能出具；三是创新结算模式，探索应用区块链、RPA等新技术，打通项目多方主体，实现工程服务、物资智能结算，带动产业链上下游协同发展；四是创新协同模式，统一各专业管理要求、项目主数据及业务标准，实现业财深度融合、业务高效自动处理。 项目有效解决了原电网基建业务流程中大量依赖线下数据传递、业财信息孤岛、手工核算等痛点，能有效推动基建工程管理在全过程价值流上有序智能运转，是对传统基建工程财务的“数字重构”；是通过价值流贯通、带动各专业深度融合的有效措施；是进一步挖掘和提升基建工程财务领域的“数据价值”的有效途径；是公司将数据作为关键生产要素，以“数字化转型”为核心优势对企业赋智，真正使用“数据思维”推动企业高质量发展的重要举措。充分展示了国家电网公司将数据作为关键生产要素，以“数字化转型”为核心优势对业务赋智，真正使用“数据思维”推动企业高质量发展的先进管理理念和做法。

班组是企业的“细胞”，是企业最基层的组织。班组与企业的关系，如同地基与大厦，没有班组作扎实的基石，企业大厦将无法立足，班组建设至关重要。沙角A电厂作为投产30年的老发电企业，设备老化劣化，外部竞争压力和内部安全形势异常严峻。加之企业的转型发展、班组人员的老化和流失的考验，新设备改造、新技术、新工艺的要求，导致对班组的管理要求越来越高，过去的传统管理模式已不能适应新时代班组管理的要求。沙角A电厂针对部分基层员工对班组建设认识不足、积极性不高；班组质量意识、标准意识、精细管理意识有待进一步提高；班组建设水平参差不齐等问题，提出创建“333”班组管理模式，推动全厂班组建设，夯实班组基础管理，促进安全生产。 “333”班组管理模式是在过去传统经验管理、任务管理的基础上，导入标准化的思维和理念，以风险评价与管控为重点，重抓班组安全生产主过程控制。通过全员参与创建活动，统一思想，让班组员工认识到标准化、规范化管理的重要意义，认识到规章制度是安全的护身符。电厂建立班组管理的标准化模板，即依据《广东省粤电集团电力企业班组安全工作管理规定》和《沙角A电厂基层班组管理标准》，从安全管理、标准管理、质量管理等方面，依托标准化、信息化工具，全方位、全过程地实施管控。“333”班组管理模式：即“三全”（全员、全方位、全过程），“三控”（安全控制、标准控制、质量控制），“三化”（标准化、精细化、信息化）：即班组建设全员参与、全方位落实、全过程管理；班组生产主过程实施安全控制、标准控制、质量控制；班组各项工作实现标准化、精细化、信息化管理，提高管理效率和效能。